Verf bladdert af, fruit rot en atomen hebben een halfwaarde tijd.

Mijn punt is; alles gaat kapot. Verval is inherent aan alle zaken. Dit principe kwam ik laatst tegen onder de naam entropie. Het principe van entropie is afkomstig uit de thermodynamica en komt kort gezegd neer op een maat voor de wanorde of de ontaarding in een systeem. En hoewel ik er al eens eerder van gehoord had, liet het idee van entropie me niet meer los.

De reden hiervoor was, dat voor het eerst het idee van Covey om “de zaag scherp te houden” écht goed tot me doordrong.

Afnemende effectiviteit
Alles wat ik als manager doe om mijn eigen effectiviteit of de effectiviteit van mijn team te verhogen, neemt langzaam af. Ingestelde procedures die eerst voor eenheid en duidelijkheid zorgden, worden steeds minder goed gevolgd totdat ze slechts een formeel voorschrift zijn waar alleen maar naar wordt gekeken als er iemand de schuld moet krijgen. Vergaderingen worden gaandeweg minder strak gerund (ik vind dat een voorzitter zijn vergadering moet runnen, met de nadruk op run, om de vaart er in te houden) er wordt minder bereikt, het nut neemt af, deelnemers komen niet meer op tijd of haken af en het overleg sterft een zachte dood.Dit zijn slechts 2 voorbeelden van entropie die op de loer ligt.

Noodzakelijk onderhoud
Sinds het idee van de entropie zich in mijn hoofd heeft genesteld ben ik bezig om er voor te zorgen dat “mijn huis goed onderhouden blijft”. De manier die ik daar nu voor gebruik is een wekelijkse review, waarbij ik de week evalueer en volgende weken plan. Tijdens deze review houd ik ook een logboek bij waarin ik onder andere evalueer in hoeverre doelen zijn bereikt, wat er goed ging en wat minder was. Dit is ook een moment om kritisch te kijken naar mijn eigen functioneren en het functioneren van mijn team.

Voor sommige zaken gebruik ik zelfs een checklist om te controleren of ik alles nog doe zoals ik me had voorgenomen / bedacht. Zo staat er bij overleggen die altijd plaatsvinden één keer in de zoveel tijd het onderwerp “vergaderafspraken” op de agenda, om er voor te zorgen dat het overleg effectief en zinvol blijft verlopen.

Samen met het idee dat verval altijd op de loer ligt, gebruik ik dit om het verval te bestrijden. Wat doe jij om er voor te zorgen dat alles soepel blijft lopen en entropie geen kans krijgt?

No related posts.

Tijd is geld. Hoe vaak heb je die uitdrukking niet gehoord? En het is niet waar. Want tijd is veel meer waard dan geld.

Ik ben het namelijk met Drucker eens dat tijd de meest schaarse, en daarmee waardevolle, hulpbron is die je hebt. Meer waardevol dan geld, personeel of kapitaalgoederen.

Je kunt namelijk altijd meer geld aantrekken (door middel van investeerders of via de bank).
Je kunt altijd nieuw personeel aantrekken en machines of bedrijfspanden vervangen.

Maar met geen mogelijkheid krijg je meer tijd. Ieder moment is ogenblikkelijk verdwenen en komt nooit meer terug. En het maakt niet uit hoe rijk je bent; met geld kun je geen tijd kopen. Het omgekeerde kan gek genoeg wel.
Denk daar maar eens aan de volgende keer dat je met zaken bezig bent waar je eigenlijk niet in gelooft en die geen waarde toevoegen voor jou, je klanten of je organisatie.

Ik daag je uit je tijd te investeren in zinvolle zaken. Wordt een durfkapitalist!

Bedankt voor de investering

No related posts.

Gisteren op Contentgirls en vandaag hier; plannen voor beginners.

 En daar zit je dan. Je weet dat je veel te doen hebt. Je hebt voor jezelf dit jaar grootse en meeslepende doelen gesteld. En je hebt zelfs al die doelen op papier gezet. 2010 wordt jouw jaar, dat had je je voorgenomen op 1 januari. En nu is het al maart, maar op de een of andere manier wil je todo-lijst maar niet kleiner worden en zie je het somber in voor al dat grootse en meeslepende. Tijd om wat orde op zaken te stellen. Het is tijd om al die grote klussen weer behapbaar te maken. Tijd om een goede planning in elkaar te draaien.

Of het nou gaat om je goede voornemens voor een jaar, of iets wat je af wilt hebben voor die dag – als het meer dan één taak bevat is het in feite een project. De kleinere ( zoals de was doen), de middelgrote (zoals het halen van die belangrijke deadline) en de grote (zoals het verdubbelen van je klantenbestand).

Ophakken
Door jouw doelen als project te behandelen, maak je het gemakkelijker voor jezelf om ze te behalen. In het kort betekent dit dat je grote klussen ophakt in kleinere klussen en aan elk van die klussen een tijdspad hangt. Oftewel, je maakt een planning.

Wat is plannen?
Plannen is eigenlijk niks meer dan bepalen hoeveel tijd en middelen je nodig hebt om een bepaald resultaat te bereiken. De 2 belangrijkste trucs voor een goede planning liggen eigenlijk best voor de hand:

1. Begin achteraan (met het eind voor ogen – jouw doel)

2. Denk in tasbare zaken niet in activiteiten.

Begin achteraan
Met achteraan beginnen bedoel ik; stel voor jezelf vast wanneer een taak supersuccevol is. Bijvoorbeeld je bedrijfsplan is succesvol geweest wanneer je je klantenbestand hebt verdubbeld, 1500 uur hebt gedeclareerd en een omzet hebt gerealiseerd van € 150.000,-. Dit is je doel.

Denk tastbaar
Als je eenmaal een beeld hebt van 100% succes, moet je bedenken welke zaken daarvoor gaan zorgen. Dat betekent dat je voor jezelf zo tastbaar mogelijk moet omschrijven wat jij gaat opleveren om dit te bereiken. Tastbaar betekent, dat je concreet beschrijft wat de taak inhoudt. Bijvoorbeeld om je klantenbestand uit te breiden:

Niet:

- Netwerken

- Website updaten

Beide todo’s zijn niet concreet genoeg: hoe ga je netwerken? Wat moet er worden geüpdate?

Wel:

- 6 verslagen van netwerkbijeenkomsten

- 100 kaartjes uitgedeeld en 100 in ontvangst genomen

- Website bevat over mij- , contact- en recente projecten pagina’s.

Nu heb je de resultaten concreet gemaakt. Je weet nu precies hoe , wat  en indien van belang hoeveel je gaat doen.

En nu echt plannen
De kunst van plannen is dus eigenlijk het opdelen van je einddoel in behapbare tussenresultaten. Deze tussenresultaten vertaal je naar de activiteiten die nodig zijn om dit resultaat te bereiken . Deze activiteiten zet je vervolgens uit in de tijd. Daarbij moet je goed in de gaten houden of je alles zelf in de hand hebt of dat je ook andere zaken of personen nodig hebt.

Hieronder 9 vragen die je jezelf kunt stellen vragen om je bij je planning te helpen:

1. Wat is je doel?

2. Wat ga je opleveren? (resultaten)

3. Welke activiteiten gaan daarvoor zorgen?

4. Wat heb je daarvoor nodig? (randvoorwaarden / afhankelijkheden)

5. Wanneer moet het resultaat worden opgeleverd? (om bij te dragen aan het doel)

6. Wat is het benodigd aantal werkuren / -dagen voor de betreffende activiteit?

7. Is er een interne- of externe afhankelijkheid, zo ja wat is hiervan de doorlooptijd / opleverdatum?

8. Hoeveel werkuren /-dagen zijn er beschikbaar in een periode? (geeft je de doorlooptijd)

9. Wat kan er mis gaan, en hoeveel tijd (geld) kost het om dit weer in orde te krijgen?

Als je al deze vragen hebt beantwoord kun je heel gemakkelijk uitrekenen wanneer je met bepaalde activiteiten moet beginnen om het resultaat op tijd te bereiken. Zodat deze weer voldoende kan bijdragen aan het doel. Zoals gezegd werk je van achteren naar voren. Om het bovenstaande wat concreter te maken een voorbeeld; de was doen.

Voorbeeld: de was gepland

1. Wat is je doel?
De wasmand is leeg en alle kleding hangt klaar om te dragen in de kast.

2. Wat ga je opleveren? (resultaten)
Gesorteerde vuile was. Schone natte was. Schone droge was. Gestreken overhemden, opgevouwen T-shirts en uitgezochte sokken.

3. Welke activiteiten gaan daarvoor zorgen?
Was sorteren, wassen draaien, was ophangen, was afhalen, was vouwen, overhemden strijken, sokken uitzoeken en bundelen.

4. Wat heb je daarvoor nodig? (randvoorwaarden / afhankelijkheden)
Wasmachine, wasmiddel, strijkplank, strijkijzer, kast, vuile was (=input!).

5. Wanneer moet het resultaat worden opgeleverd? (om bij te dragen aan het doel)
Zoals je zult begrijpen zit er bij het opleveren van de resultaten een bepaalde volgordelijkheid. Voor het gemak staan ze onder 2. in de goede volgorde. Als je op een bepaald moment iets wilt dragen kun je goed terugrekenen hoe lang het strijken, drogen, wassen en sorteren duurt en wanneer je dus moet beginnen.

6. Wat is het benodigd aantal werkuren / -dagen voor de betreffende activiteit?
Het sorteren van de was duurt 5 minuten, het ophangen 15 minuten, het afhalen ook, het strijken 1 uur, sokken uitzoeken 10 minuten en T-shirts vouwen 30 minuten. Het totaal aantal werkuren komt daarmee op 2 uur en 15 minuten.

7. Is er een interne- of externe afhankelijkheid, zo ja wat is hiervan de doorlooptijd / opleverdatum?
Hierboven (onder 6.) zijn  de wastijd van  1 uur en de droogtijd van 12 uur. Hierbij is de wastijd eigenlijk niet te beïnvloeden, maar kun je de droogtijd voor de overhemden verkorten door ze vochtig te strijken. Deze is dus niet hard.

8. Hoeveel werkuren /-dagen zijn er beschikbaar in een periode? (geeft je de doorlooptijd)
Als je elke dag van 20.00 tot 21.00 inruimt voor het doen van de was geeft dat je de volgende doorlooptijd: dag 1; was sorteren en wassen, dag 2; was ophangen (aansluitend droogtijd), dag 3; was afhalen , sokken uitzoeken en T-shirts vouwen, dag 4; overhemden strijken. Als je voorgaande bekijkt zie je dat als je de volgorde waarin je de deeltaken uitvoert van invloed is op de doorlooptijd. Daarnaast zie je dat je niet altijd al je gereserveerde tijd effectief kunt besteden.

9. Wat kan er mis gaan, en hoeveel tijd (geld) kost het om dit weer in orde te krijgen?
Denk hierbij aan een kapotte wasmachine, geen wasmiddel etc. Mijn tip is om alleen realistische risico’s op te nemen. Er kan natuurlijk een Boeing op je huis neerstorten, maar erg waarschijnlijk is dit niet.
Als je de risco’s in kaart hebt bedenk je hoe hiermee om te gaan. Je kunt bij een kapotte wasmachine vervangen, de was op de hand doen of gewoon in vieze kleren lopen.

Bovenstaande is natuurlijk een beetje een kansloze exercitie als je echt de was wilt doen, maar als het toepast op wat grotere klussen, zul je zien dat het ophakken je veel meer houvast geeft en je veel knelpunten al vroegtijdig kunt identificeren en oplossen.

Valkuilen
Let goed op bij het maken van je planning dat je niet in de volgende valkuilen trapt:

1. Het doel wordt (als het goed is) bereikt door je resultaten, resultaten zijn dus geen onderdelen van je doel.

2. Vaak is het ene resultaat weer input voor het volgende resultaat. Houd rekening met deze afhankelijkheid.

3. Maak goed onderscheid tussen zaken die je kunt versnellen door er harder aan te werken (effort driven) en zaken die een doorlooptijd hebben waar je niet aan kunt morrelen(time driven). Een bekende uitspraak binnen projectmanagement is dat negen vrouwen niet in één maand een baby kunnen maken.

Tot slot

Deel je klus of project op in zo klein mogelijke stukjes en plan deze in. Hierdoor voorkom je dat je wordt overweldigd door de hoeveelheid werk en je er “geen gat meer in ziet”. Door het op te delen in kleine taken houd je de voortgang er in en kun je je goed voelen over alles wat je al af hebt.

Succes met plannen!

No related posts.

Laats kwam ik het in mijn eigen omgeving weer eens tegen; een vriendin van mij nam ontslag omdat zij en mooie stap in haar carrière kon maken. Haar manager nam de mededeling in ontvangst met een lauw “oh, jammer” en daarmee was het feitelijk gedaan. Nog alleen even praten over vakantiedagen en dat was het dan. Doodzonde!

Gratis Consultancy
Voor jou als manager is een medewerker die vertrekt  een geweldige kans om wat gratis consultancy te krijgen.

Wat ik versta onder gratis consultancy; ongebonden inzichten in het functioneren van de organisatie en jouw rol als manager daarin.

In mijn ervaring worden consultants namelijk hoofdzakelijk ingehuurd voor 2 dingen; specialistische kennis en het (hoger) management vertellen wat de werkvloer al lang weet. In deze tweede functie voorkomen consultants dat de verschillende belangen die in de organisatie leven, de boodschap vertroebelen voordat deze bij het hoger management terecht komt.

Het is ook in deze tweede functie dat vertrekkende medewerkers de rol van gratis consultant kunnen vervullen. Medewerkers die de organisatie verlaten (of zelfs intern doorstromen) hebben natuurlijk uitgebreide en diepgaande kennis van jouw organisatie. En omdat ze weggaan zijn ze in staat om hier met meer afstand naar te kijken, dan toen ze nog de verwachting hadden bij de organisatie te zullen blijven.
Deze twee elementen; kennis en afstand, maakt hen uitermate geschikt als gratis consultant.

Hoe krijg je ze zover?
De grote vraag is nu; hoe krijg je vertrekkende medewerkers zo ver dat ze hun inzichten met je delen?

Als jij een manager bent die met name vertrouwt op de formele macht die je hebt, kan dit nog wel een flinke uitdaging voor je worden. Want een belangrijk ingrediënt om dit succesvol te doen is vertrouwen. Vertrouwen dat je in voorgaande interacties moet hebben opgebouwd.

Er zijn twee natuurlijke moment voor het voeren van het exitgesprek:
- het moment dat de medewerker jou vertelt dat hij of zij weg gaat,
- of op één van de laatste werkdagen.

Uitdrukkelijk niet de laatste werkdag! Want als je naar aanleiding van het gesprek nog vragen hebt, is het fijn als de medewerker nog in de buurt is.

Één van de laatste dagen heeft sowieso de voorkeur boven het moment dat je het hoort. Je hebt dan de kans hebt om je voor te bereiden en na te denken over eventuele specifieke vragen. Daarnaast voorkom je ermee dat je primair reageert. Als je mededeling krijgt, vertel de medewerker dan dat je het jammer vind dat hij vertrekt, maar dat je hem veel succes wenst in zijn nieuwe functie. Vertel dan gelijk  dat je nog graag één keer gebruik maakt van zijn expertise om te horen wat hij van de organisatie vindt. Hierdoor heeft de medewerker het gevoel gewaardeerd te worden en kan hij zich voorbereiden op het komende exitgesprek.

Typen medewerkers
Niet alle medewerkers zijn hetzelfde, en ze gaan ook niet allemaal om dezelfde reden weg. Het is belangrijk om hiermee rekening te houden bij  het voeren en waarderen van het exitgesprek. Een belangrijk onderscheid hierbij is de mate waarin de vertrekkende medewerker nog betrokken is bij het bedrijf / de afdeling die hij achterlaat.

Betrokken medewerkers
Voorbeelden van betrokken medewerkers zijn:

- interne doorstromers,
- medewerkers die jij hebt geholpen in hun ontwikkeling maar die nu niet meer bij de organisatie passen,
- externen (tijdelijk personeel) die de verwachting hebben nog eens zaken met jou te doen.

Betrokken medewerkers zullen over het algemeen hun best doen om je waardevolle informatie te verschaffen. Het grootste risico bij deze groep is dat zij zich zullen inhouden en minder kritisch zijn dan je graag zou hebben, omdat zij je mogen en niet willen kwetsen of omdat ze toekomstige kansen niet in gevaar willen brengen. Het is daarom belangrijk om deze categorie er van te overtuigen dat ze jou alleen echt helpen door goed kritisch te zijn. Vraag ook goed scherp door en ga niet in discussie. Bedank ze na afloop voor hun input.

Niet betrokken medewerkers
Niet betrokken medewerkers zijn:
- medewerkers die je hebt ontslagen,
- medewerkers die uit frustratie vertrekken,
- externen die geen belang meer hebben bij een relatie met jouw organisatie.

Van deze categorie medewerkers kun je in hoofdlijnen twee reacties verwachten; lichte apathie en een totaal gebrek aan input, of het wordt een sessie gal spuwen. Het grootste probleem is de groep die niet de moeite neemt om hun inzichten met je te delen. Je zult deze moeten verleiden jou toch een inzicht te geven in de reden van hun vertrek en daarmee samenhangend, wat er volgens hen mis is met de organisatie, of jou als leidinggevende. Wees ook eerlijk naar hen dat je dit ziet als een kans om te leren. Trap niet in de valkuil om in discussie te gaan, vraag kritisch door, maar laat het daarbij.  Bedank ook deze groep na afloop voor hun input.
Bij beide groepen is het goed om bij de waardering van hun antwoorden rekening te houden met hun houding en het gewicht dat je toekent aan hun mening.

De vragen
Om je alvast een beetje op weg te helpen een paar vragen die ik gebruik tijdens exitgesprekken:
- Wat was de belangrijkste reden voor jou om weg te gaan?
- Wat had ik kunnen doen om jou te behouden voor de organisatie?
- Wat vind je de sterke punten deze organisatie / afdeling?
- Wat waardeer je het meeste aan deze afdeling?
- Wat hoop je te vinden op je nieuwe plek?
- Wat mis je het meeste binnen deze organisatie / afdeling?
- Wat vind je van mij als manager?
- Op welke vlak zou ik volgens jou nog kunnen verbeteren?
- Etc.

Elk nadeel hep z’n voordeel
Als je eenmaal antwoord hebt op je vragen dan is het (zoals alle feedback) belangrijk om te bepalen wat je aanneemt van de feedback en wat je daarmee doet…
Zo kunnen zelfs medewerkers die vertrekken nog iets bijdragen!

Hoe gaan jullie om met vertrekkende medewerkers? Of heb je heel positieve of negatieve ervaringen met exitgesprekken? Laat van je horen in de comments!

No related posts.

Andere delen van Effectief vergaderen

1. Effectief Vergaderen Deel 1
2. Effectief Vergaderen Deel 2

Van schrijven over vergaderleed en het medicijn ervoor, word ik mij steeds bewuster van wat ik er van vind en waarom ik dat dan vind. Als ik zo doorga word ik nog eens een echte vergader-master-of-the-universe.

Door de vragen:

-          Waar gaat het over?

-          Moet ik daar bij zijn?

-          Heeft dit voor mij prioriteit?

Consequent te stellen, ben ik nu de gelukkige eigenaar van een heleboel tijd. Tijd die ik kan gebruiken om deel 2 te schrijven van de vergadertips. Hieronder dan ook de laatste 5 aanbevelingen om aan vergaderleed te ontsnappen. We tellen door van de vorige keer (link naar vorige artikel)

6. Duidelijke verantwoordelijkheden

Zorg er voor dat je de onderdelen op je agenda goed afrondt. Als en na het genomen besluit nog iets moet gebeuren denk dan aan de heilige 3-eenheid: wie doet wat wanneer.
Doe dit voordat je doorgaat naar het volgende onderwerp. En vertel het niet, maar vraag het.

Door te vragen: “Ok Bob, dus jij stuurt mij maandag het bijgewerkte budget? ” En te wachten op een “ja” van Bob, zorg je ervoor dat Bob in het openbaar toezegt iets te zullen doen. Dit is heel krachtig.

Los van de duidelijkheid die je schept door de vraag hardop te stellen, vergroot je zo ook de kans dat de actiehouders hun punten ook echt uitvoeren.

7. Eindig op tijd!

Dit is net zo belangrijk als op tijd beginnen. Door op tijd te stoppen toon je respect voor de tijd van de deelnemers en hun volgende vergadering. Daarbij eindigen vergaderingen maar zelden op tijd. Zet een trend! Daarmee creëer je ook extra goodwill bij mensen om op tijd te zijn.
Stop eerder als je alle agendapunten af hebt. Het is aan jou als voorzitter om de vergadering op te heffen. Doe dit en sta op en loop weg. Zolang jij blijft zitten, gaat de vergadering door. Mensen letten veel meer op wat je doet, dan op wat je zegt.

Vergeet niet dat je aan het einde van de vergadering nog even moet controleren of er geparkeerde onderwerpen zijn. Deze moet je niet overslaan; dit reduceert het nut van de parkeerplaats enorm! De deelnemers aan je vergadering zullen de parkeerplaats dan al snel als een ideeënkerkhof zien.
Als er geen geparkeerde onderwerpen zijn kun je natuurlijk nóg eerder eindigen…

Op tijd eindigen is zo belangrijk dat je best een ego’tje of twee mag kneuzen (door hen te vragen af te ronden).

Uitzondering op deze regel
Er geldt eigenlijk maar één uitzondering op de regel dat je op tijd moet eindigen. Lukt het niet om alle agendaonderwerpen binnen de gestelde tijd te behandelen. Maar wel om dat alsnog te doen (inclusief parkeerplaats)  met een uitloop van maximaal 15 minuten? Stel dit dan 15 minuten voor het geplande einde van de vergadering aan de orde. Zijn  alle of bijna alle aanwezigen bereid om iets langer door te gaan? Dan kun je nog even verder met de meeting.
Let op, deze uitzondering heeft twee ernstige valkuilen:

• Houd je aan de nieuwe eindtijd!
• Doe dit niet te vaak!

8. Publiceer notulen

En dan bedoel ik niet en woordelijk verslag van wat er door wie gezegd is, maar veel meer een actie / besluitenlijst. Door dit direct na het overleg te doen heb je meer kans dat als er iets niet klopt, je dit gelijk hoort en hierop kunt bijsturen.
Daardoor voorkom je de situatie dat je in het volgende MT de actielijst bespreekt en er een discussie ontstaat over wat er nou de vorige keer was besproken en wie dat nou zou doen.
Door direct na het overleg de notulen rond te sturen versterk je  punt 6. Duidelijke verantwoordelijkheden.

Notulen hoeven niet alleen geen epistel te zijn, ze hoeven ook niet getypt te zijn. Handgeschreven is prima (mits leesbaar). Het gaat er om dat iedereen snel door kan met de acties die zijn afgesproken, en dat iedereen hetzelfde overzicht heeft, van wat er is be- en afgesproken.

Een erg efficiënte manier van notuleren is je agenda wat ruim opzetten en met pen bij ieder agendapunt de actie, houder en deadline + evt. besluit op te schrijven. Na het overleg trek je deze even door het kopieerapparaat, uitdelen  en klaar!
Je mag het natuurlijk ook mailen.

9. Hou ‘m scherp

Daarmee bedoel ik dat je doorlopend moet blijven proberen om je vergaderingen te verbeteren. Ruim hiervoor tijd in op de agenda van je vergadering.

Voor een wekelijkse vergadering, zoals een MT, is één keer per kwartaal voldoende. Agendeer dan een onderwerp van 10 minuten met de titel “Bevalt dit overleg ons”.
Als jij de voorzitter bent; laat anderen dan eerst reageren. Vraag hun mening over:

• Grondregels
• Het tijdstip
• Indeling van de agenda
• Notulen

10. Gebruik een externe voorzitter / facilitator

Als jij de leider (leidinggevende bent) binnen het MT, denk er dan eens over om een externe voorzitter in te schakelen. Iemand die de vergadering voor je runt, zodat jij niet meer op het proces van de vergadering hoeft te letten, maar veel meer inhoudelijk kunt bijdragen.
Als jij denkt dat jij zo goed bent dat je gemakkelijk proces en inhoud beide aankunt, heb je het mis. Je levert op één van beide in. Daarbij kom je door zowel proces als inhoud te bepalen er super dominant over (wil je hier meer over weten lees dan Belbin over teamrollen) .
De externe voorzitter / facilitator kan bijna alle bovengenoemde punten voor je verzorgen, zodat jij je handen vrij hebt om inhoudelijk volop mee te doen.

Succes met effectief vergaderen!

Related posts:

1. Effectief Vergaderen Deel 1
2. Tijd is geld!

Andere delen van Effectief vergaderen

1. Effectief Vergaderen Deel 1
2. Effectief Vergaderen Deel 2

Vergaderleed
MT, overleg, vergadering, meeting, het maakt niet uit hoe je het noemt. Een gemiddelde manager zit minimaal 2 uur per dag in vergadering. Dat is 25% van de tijd!! En bij veel vergaderingen loop je weg met een (licht onbevredigd) gevoel. Hoe komt dat toch?

Maar voordat ik daarin duik eerst een andere vraag: waarom vergaderen we eigenlijk?  Een vergadering is manier om zaken te regelen die je niet alleen kunt regelen.
Omdat er veel mensen tegelijkertijd met één onderwerp bezig zijn, is vergaderen een dure manier om die zaken te regelen.

Om deze tijds- en kapitaalsinvestering te rechtvaardigen, is het dus noodzakelijk dat vergaderingen ook echt iets bereiken.

Enter reality: veel vergaderingen waarvoor ik word uitgenodigd zijn; “omdat mensen iets met mij willen bespreken” ,“om iets af te stemmen”, “om verschillende zaken te bespreken”. En als er al expliciet een onderwerp wordt gecommuniceerd, dan wordt vaak alsnog niet duidelijk wat de beoogde uitkomst van de vergadering is. Met andere woorden; wat is het resultaat dat de organisator van de vergadering wil bereiken?

Als je namelijk weet wat de vergadering moet opleveren is het veel gemakkelijker om je goed voor te bereiden. Ben  jij wel de juiste persoon bent on de vergadering bij te wonen? Heeft het voor jou prioriteit?En niet onbelangrijk; als het resultaat bereikt is, is de vergadering afgelopen en kun jij weer door.

Vergaderleed is mij niet vreemd. En om dat leed enigszins te verzachten en zoveel mogelijke te bepreken, hanteer ik  bij mijn overleggen  een aantal regels.  Regels waarvan ik hoop dat jullie er ook iets aan hebben:

1. Publiceer vooraf een agenda
Het hele idee van een agenda is dat deze drie dingen bevat; wie bespreekt wat en hoe laat.

Wie
deze is natuurlijk makkelijk. Op deze plek vul je de persoon in die het agenda onderwerp heeft aangedragen of het gaat bespreken. Als je veel hebt gedelegeerd zul jij dit vaak niet zijn en dat komt goed uit; dan kun je de vergadering mooi voorzitten / faciliteren.

Wat
of het onderwerp, maar ook wat is het doel van dit onderwerp; wordt er informatie gedeeld? Wordt er een beslissing gevraagd? wil iemand input op een idee? of iets heel anders… In het kort; wanneer is dit onderwerp klaar?

De tijd
De makkelijkste, zou je denken. Maar wat je vaak  ziet op agenda’s is hoelang men denkt over een onderwerp te doen. Niet hoe laat het begint . En dat is niet handig. Want stel je voor dat je niet op tijd begint, of dat een onderwerp langer duurt dan verwacht. Hoe weet je dan of je voor of achter loopt op de agenda? Juist; je gaat zitten hoofdrekenen. En als je aan het hoofdrekenen bent heb je niet je volledige aandacht bij de vergadering.

Dat is niet effectief. Het doel van de vergadering of het agendapunt is om een specifiek  resultaat te bereiken. Als je tussendoor aan het berekenen bent of er nog wel voldoende tijd is voor jouw onderwerp, of je afvraagt of je nog op tijd bent voor je volgende vergadering, lever je geen optimale bijdrage aan de vergadering.

2. Begin op tijd
Altijd. Het maakt niet uit wie er ontbreekt. Of dit nou een directeur is of een medewerker. Jij bent er voor verantwoordelijk dat jouw vergaderingen op tijd beginnen en op tijd eindigen. Ook al komt er in jouw bedrijf nooit iemand op tijd, begin dan toch gewoon. Wachten op laatkomers is respectloos tegenover degenen die wel de moeite hebben genomen om op tijd te komen. Besteed ook niet veel aandacht aan laatkomers (tenzij ze erg veel onrust veroorzaken). Praat laatkomers ook niet bij. Dit kan na de vergadering. Het is erg inefficiënt (en duur!!) om dit te doen met iedereen erbij.

Als je principieel op tijd begint, zul je zien dat op een gegeven moment mensen ook gewoon op tijd zullen komen.

Een gevolg is wel dat jij bij de vergaderingen die jij organiseert een paar minuten te vroeg moet zijn…

3. Maak vergaderafspraken
Het expliciet maken van de vergaderafspraken zorgt er voor dat voor iedereen duidelijk is op welke manier er vergaderd wordt en wat de regels zijn. Dit is iets dat zelden gebeurt, maar zeer krachtig is. De paar minuten die je hieraan besteed, verdienen zich in de loop van de vergadering meer dan terug.

Hoe maak je goede vergaderafspraken?
Ten eerste zet je het punt vergaderafspraken (na de opening) op de agenda. Als het moment eenmaal daar is, nodig je de aanwezigen uit om terug te denken aan succesvolle overleggen die zij hebben bijgewoond.  Wat waren daar de vergaderregels?, Die succesvolle regels kunnen ze dan inbrengen. Wacht tot je reactie van de groep krijgt en weersta de verleiding om zelf jouw setje regels op te leggen. Een deel van de kracht van de vergaderregels is dat deze uit de groep zelf komen, die daarmee ook verantwoordelijk wordt voor naleving en handhaving ervan.

Schrijf de suggesties op en –beter nog- hang ze zichtbaar (op een flip-over of iets dergelijks) op. Dit versterkt de zelfregulering van de groep.

Om je op weg te helpen alvast een paar vergaderregels die ik gebruik in aanvulling op de 10 punten uit dit artikel:

• Telefoons op stil
• Als je de telefoon op neemt, stap je even naar buiten.
• Er praat één persoon tegelijkertijd
• We vertouwen elkaar ( geen gekift!)

Voeg jouw eigen regels pas toe als de groep klaar is. De vraag die zich misschien bij je opdringt is; hoe ga je om met regels die je niet zo goed vindt? Mijn advies is; gewoon opschrijven! Zolang alle relevante regels er staan, maakt het niet dat er wat minder goede regels tussen staan. Voorstellen die lijnrecht tegenover belangrijke vergaderregels staan, wijs je natuurlijk vriendelijk van de hand.

4. Houd je aan de agenda
Dit is een “make or brake point” van je vergadering. Door je strak aan de agenda te houden, maak je duidelijk wat het belang is van de agenda en respecteer je de onderwerpen die op een  later moment op de agenda staan. Jij zult als manager / organisator waarschijnlijk degene zijn die de agenda moet handhaven. Dat betekent dus ook dat je de moed moet hebben om mensen te vragen om te stoppen met praten.

De eerste keer dat je dit doet is het moeilijkste. Voor jou en voor de deelnemers. Maar als je het volhoudt, snappen ze het snel genoeg.

Let er ook op dat je mensen op een respectvolle manier vraagt om af te ronden. Een goede manier is om sprekers te herinneren aan de beschikbare tijd. Bijvoorbeeld: “We hebben nog twee minuten” , “Frits, je hebt nog één minuut”, “Sorry Frits, maar we moeten verder. Laten we dit onderwerp voor nu parkeren”

5. Gebruik een parkeerplaats
De parkeerplaats is een plek voor zaken die niet op de agenda staan of waar je geen tijd meer voor hebt. Door gebruik te maken van een parkeerplaats, kun je voorkomen dat allerlei losse discussies en zijsporen er voor zorgen dat je niet je volledige agenda af krijgt. Om een parkeerplaats niet een “afschuifplaats” te laten zijn is het belangrijk om de laatste 5 minuten van je agenda in te ruimen voor het behandelen van zaken die geparkeerd zijn.

Tijdens het behandelen van de geparkeerde onderwerpen stel je vast of het punt nog relevant is, of het nu direct behandeld moet worden, of het moet worden geagendeerd voor een volgend overleg, of dat er een apart overleg voor moet worden belegd.

Een parkeerplaats is het effectiefst als onderwerpen door de voorzitter of notulist, voor iedereen zichtbaar, op een flip-over worden opgeschreven.

Zodra ik uitvergaderd ben volgt deel 2!

Related posts:

1. Effectief Vergaderen Deel 2

Je kent ze wel; die eindeloze vergaderingen die soms hele dagen opslokken. Soms alleen, soms samen met hun vriendjes…

Vandaag een stukje gereedschap dat je kan helpen bij terugdringen van de tijd die je in vergaderingen doorbrengt; de meeting cost calculator!

Het ding werkt als volgt; je voert het aantal deelnemers aan de vergadering in en hun gemiddelde salaris en je drukt op start. Zo simpel is het. En dan zie je de dollars (helaas is er nog geen variant met Euri’s beschikbaar) wegtikken. Erg confronterend als je een teamoverleg hebt met 30 man. Of een directieoverleg…
Als dat je geen reden geeft om op te houden met vergaderen en voor je klanten aan de slag te gaan weet ik het ook niet meer!

Natuurlijk valt er wat op het apparaat af te dingen; zo je kunt niet ieders salaris apart in vullen. Maar voordat je hier een punt van maakt, daag ik je uit om bij je eigen finance afdeling na te vragen wat jij per uur kost. Dat blijkt vaak verrassend lastig om te bepalen…

Mocht je geen zin hebben om een nieuwe gadget aan ter schaffen, of is het gebruik van een laptop tijdens vergaderingen bij jullie normaal, dan kun je dit programmaatje of deze of deze website gebruiken.

Binnenkort meer over hoe je er voor kunt zorgen dat de vergaderingen die je leidt of waaraan je deelneemt een stuk effectiever (en korter!) zijn.

Related posts:

1. Effectief Vergaderen Deel 2

Uit de categorie niet zelf bedacht maar wel heel waar:

“Waar macht verschijnt, verdwijnt het respect.”

No related posts.

Je eerste dag op een nieuwe school
Stel je voor dat jij als klein kind op een nieuwe school moet beginnen. Iedereen kijkt naar je, beoordeelt je. Bedenk je dan dat je twee keer zo groot bent als de rest, niet agressief, maar gewoon intimiderend groot. Iedereen is toch wel een beetje bang voor je.  Je zit in de klas en dan gaat de lerares even weg en vraagt jou even op te letten…

Als je langere tijd leidinggevende bent is de kans groot dat je vroeger of later met en dergelijke situatie te maken gaat krijgen; een nieuw team.  Een team waar jij als “outsider” in word gedropt.  De kunst is dan om zo snel mogelijk in te burgeren om met je team aan de slag te kunnen. Want resultaten boeken is natuurlijk waarvoor je word betaald.

Door mijn onrustige natuur heb ik inmiddels vijf keer onder druk een inburgeringcursus mogen volgen. Gelukkig ben ik nog nooit terug gestuurd naar mijn eigen land.

Wordt onderdeel van de incrowd
Wat mij betreft is de kunst van het inburgeren dat je oprecht tijd moet nemen om “jouw” nieuwe mensen te leren kennen en een band met hen op te bouwen.

De kern van met mensen werken is: “go slow to go fast”. Wat zoveel wil zeggen als; doe het in het begin rustig aan, bouw een band op. Als je gelijk alles verandert en dingen erdoor gaat rammen is de kans groot dat je -al dan niet openlijk- op veel verzet en tegenwerking zult stuiten.

Dit wordt ook ondersteund door wetenschappelijk onderzoek zie hiervoor o.a. S. Haslam in “Psychology in Organisations – The Social Identity Approach”. Hieruit blijkt namelijk dat groepsleden bereid zijn veel meer te accepteren van een leider die zij “als één van hun” zien, dan van een leider die duidelijk buiten de groep staat. Dit is het zgn. ingroup versus outgroup denken.  Dit gaat zelfs zover dat groepsleden volstrekt oneerlijke beslissingen van een ingroup-leader als eerlijker ervaren dan de eerlijke beslissingen van een outgroup-leader.
Mijn punt is; zorg dat je bij de ingroup hoort. En vlug een beetje!

Verplicht inburgeren
Nu vraag je je misschien af hoe je (als leider) snel kunt inburgeren zonder als een enorme fake te gaan opereren. Gelukkig hebben de sociale wetenschappen ook hier een antwoord op; leiders die het beste door groepen worden gedragen,  zijn de leiders die de groepswaarden het beste uitdragen en personificeren. Het loont dus om je in eerste instantie te oprecht (!) te verdiepen in je nieuwe team, hun werkwijzen en ongeschreven regels.

Maak je niet al te druk over je machtspositie; die heb je toch wel. En daarbij is zaken op basis van macht organiseren over het algemeen toch geen duurzaam model (bepaalde persoons- en organisatietypen daargelaten).

Inburgeren voor Dummies
Na al deze theorie een aantal korte tips om je op weg te helpen met inburgeren:

1. Stel je zo vroeg mogelijk voor aan je nieuwe team, bijvoorkeur voordat je begonnen bent. Het is voor hen spannend om een nieuwe baas te krijgen, hoe eerder ze aan je kunnen wennen hoe beter. Vertel gewoon kort iets over je loopbaan, wie jij privé bent en dat je er zin in hebt.
2. Plan in je eerste week met iedereen kennismakingsgesprekken. Plan hiervoor minimaal een uur, maar laat voldoende ruimte tussen de afspraken om minstens en half uur uit te kunnen lopen. Doordat je niet onder tijdsdruk hoeft af te ronden geef je mensen het gevoel oprecht geïnteresseerd te zijn.
3. Zelf begin ik ieder gesprek met een korte introductie en laat ik daarna hen de keus of zij willen beginnen of dat ze liever hebben dat ik begin. Ik vraag ze ook altijd wat hun verwachtingen van mij zijn en of ze nog iets van mij nodig hebben. (let op; dit zeg ik niet zomaar toe!)
4. Vraag werkwijzen en handleidingen op en lees deze z.s.m. thuis door. Het is even pezen, maar zal je goed van pas komen.
5. Na de kennismakingsgesprekken zorg ik ervoor dat ieder van de werkzaamheden die binnen het team plaatsvindt, mij door steeds een andere medewerker wordt uitgelegd. Meestal ga ik een halve dag naast de één en dan een halve dag naast de ander zitten totdat ik alles heb gezien. Dit kweekt niet alleen enorm veel goodwill, maar zorgt er ook voor dat je snel weet waar je het over hebt.
6. Als je moet kiezen tussen je leidinggevende of je team, dan is het handig om in ieder geval een paar keer stevig voor de belangen van je team op te komen. Hierdoor laat je zien dat je er voor hen bent en geef je een duidelijk signaal naar je manager dat je weet waar je het over hebt en dat je niet zomaar een zetbaas bent.
7. Zelfs als je direct al zaken opvallen, wacht dan 2 – 3 maanden voordat je dit gaat veranderen (tenzij er bloed uit loopt natuurlijk!). Je kunt natuurlijk al wel opmerken dat zaken je opvallen, en vragen naar het waarom en of de huidige werkwijze bevalt.

Gefeliciteerd, je bent met goed gevolg ingeburgerd! En nu voorwaertsch!

No related posts.

Andere delen van Feedback

1. Feedback deel 1- Vraag!
2. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
3. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
4. Feedback deel 4- Vervolgstappen & samenvatting

Nu ook duidelijk is wat de gevolgen van het gedrag zijn, is het moment aangebroken om dit te bevestigen, of om verandering te vragen.

Zelfs bevestigende / positieve feedback is het meest effectief, als je het gewenste gedrag  bevestigt. Door expliciet te zijn over dat je dit gedrag graag vaker ziet, verhoog je de kans dat dit ook inderdaad zal gebeuren.

Als de feedback bijsturend / negatief is, en de ontvanger heeft bevestigd dat hij begrijpt wat hij heeft gedaan en wat daarvan het gevolg was, dan is de volgende stap om te bedenken hoe het gedrag in de toekomst veranderd kan worden. Dit vraagt een oprechte inspanning van de ontvanger. Als je vertelt wat volgens jou het gewenste gedrag moet zijn, is de kans kleiner dat de ander dit in de toekomst ook echt gaat vertonen. Stel een open- of leidende vraag om dit proces op gang te brengen.

Zoals: “Wat denk je dat je op dit vlak anders kunt doen?” “Hoe moeten we dit benaderen?” “Wat is jouw idee om op dit vlak te verbeteren?”

Om verschillende redenen kan de ontvanger geen antwoord op deze vragen hebben. Toch is het ‘t meest effectief om het hen, in ieder geval een paar keer, te laten proberen.

Niet effectief: “Dus, wat je moet doen, Piet, is je woede een beetje beheersen. Dat is toch niet te veel gevraagd, of wel?”

Effectief: “Wat kun jij hier aan doen? Hoe kan ik je hierbij helpen?” “Heb jij een idee hoe we dit punt(je) kunnen verbeteren?”

Kernwoorden: “Wat ga jij hier aan doen?” Of, bij positieve feedback “Dank je – ga zo door!”

Samenvatting

De vier stappen:

1. 1. Vraag!

“… mag ik je wat feedback geven?”

1. 2. Beschrijf specifiek gedrag

“Als jij….”

1. 3. Beschrijf de gevolgen van het gedrag

“Het gevolg is…”

1. 4. Bespreek vervolgstappen

“Hoe kun je dit in het vervolg anders aanpakken?” of “Bedankt! – Ga zo door!”

Feedback gaat altijd over toekomstig gedrag. Het gaat NIET over het verleden, want dat is voorbij en daar kunnen we niks meer aan doen. Bij negatieve feedback wil je ander gedrag in de toekomst, en bij positieve feedback wil je juist meer van hetzelfde gedrag.

Gebruik bijsturende feedback niet als je boos op iemand bent of om iemand te “straffen”. Je collega’s weten heus wel wanneer zij een fout hebben gemaakt en niemand houdt er van om op zijn kop te krijgen.

Als je het lastig vindt om op een juiste manier feedback te geven, schrijf het dan geheel of gedeeltelijk (het begin van ieder gedeelte) uit. Hierdoor borg je dat jouw boodschap goed overkomt en maximaal effectief is.

Als je regelmatig op deze manier feedback geeft, en er een gewoonte van maakt, wordt feedback langzamerhand steeds voorspelbaarder en niet meer zo eng

Vond je het feedback model zinnig en wil je het ook offline gaan gebruiken? Download dan hier alle vier de afleveringen in één handige PDF.

Related posts:

1. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
2. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
3. Feedback deel 1- Vraag!