Andere delen van Effectief vergaderen

1. Effectief Vergaderen Deel 1
2. Effectief Vergaderen Deel 2

Van schrijven over vergaderleed en het medicijn ervoor, word ik mij steeds bewuster van wat ik er van vind en waarom ik dat dan vind. Als ik zo doorga word ik nog eens een echte vergader-master-of-the-universe.

Door de vragen:

-          Waar gaat het over?

-          Moet ik daar bij zijn?

-          Heeft dit voor mij prioriteit?

Consequent te stellen, ben ik nu de gelukkige eigenaar van een heleboel tijd. Tijd die ik kan gebruiken om deel 2 te schrijven van de vergadertips. Hieronder dan ook de laatste 5 aanbevelingen om aan vergaderleed te ontsnappen. We tellen door van de vorige keer (link naar vorige artikel)

6. Duidelijke verantwoordelijkheden

Zorg er voor dat je de onderdelen op je agenda goed afrondt. Als en na het genomen besluit nog iets moet gebeuren denk dan aan de heilige 3-eenheid: wie doet wat wanneer.
Doe dit voordat je doorgaat naar het volgende onderwerp. En vertel het niet, maar vraag het.

Door te vragen: “Ok Bob, dus jij stuurt mij maandag het bijgewerkte budget? ” En te wachten op een “ja” van Bob, zorg je ervoor dat Bob in het openbaar toezegt iets te zullen doen. Dit is heel krachtig.

Los van de duidelijkheid die je schept door de vraag hardop te stellen, vergroot je zo ook de kans dat de actiehouders hun punten ook echt uitvoeren.

7. Eindig op tijd!

Dit is net zo belangrijk als op tijd beginnen. Door op tijd te stoppen toon je respect voor de tijd van de deelnemers en hun volgende vergadering. Daarbij eindigen vergaderingen maar zelden op tijd. Zet een trend! Daarmee creëer je ook extra goodwill bij mensen om op tijd te zijn.
Stop eerder als je alle agendapunten af hebt. Het is aan jou als voorzitter om de vergadering op te heffen. Doe dit en sta op en loop weg. Zolang jij blijft zitten, gaat de vergadering door. Mensen letten veel meer op wat je doet, dan op wat je zegt.

Vergeet niet dat je aan het einde van de vergadering nog even moet controleren of er geparkeerde onderwerpen zijn. Deze moet je niet overslaan; dit reduceert het nut van de parkeerplaats enorm! De deelnemers aan je vergadering zullen de parkeerplaats dan al snel als een ideeënkerkhof zien.
Als er geen geparkeerde onderwerpen zijn kun je natuurlijk nóg eerder eindigen…

Op tijd eindigen is zo belangrijk dat je best een ego’tje of twee mag kneuzen (door hen te vragen af te ronden).

Uitzondering op deze regel
Er geldt eigenlijk maar één uitzondering op de regel dat je op tijd moet eindigen. Lukt het niet om alle agendaonderwerpen binnen de gestelde tijd te behandelen. Maar wel om dat alsnog te doen (inclusief parkeerplaats)  met een uitloop van maximaal 15 minuten? Stel dit dan 15 minuten voor het geplande einde van de vergadering aan de orde. Zijn  alle of bijna alle aanwezigen bereid om iets langer door te gaan? Dan kun je nog even verder met de meeting.
Let op, deze uitzondering heeft twee ernstige valkuilen:

• Houd je aan de nieuwe eindtijd!
• Doe dit niet te vaak!

8. Publiceer notulen

En dan bedoel ik niet en woordelijk verslag van wat er door wie gezegd is, maar veel meer een actie / besluitenlijst. Door dit direct na het overleg te doen heb je meer kans dat als er iets niet klopt, je dit gelijk hoort en hierop kunt bijsturen.
Daardoor voorkom je de situatie dat je in het volgende MT de actielijst bespreekt en er een discussie ontstaat over wat er nou de vorige keer was besproken en wie dat nou zou doen.
Door direct na het overleg de notulen rond te sturen versterk je  punt 6. Duidelijke verantwoordelijkheden.

Notulen hoeven niet alleen geen epistel te zijn, ze hoeven ook niet getypt te zijn. Handgeschreven is prima (mits leesbaar). Het gaat er om dat iedereen snel door kan met de acties die zijn afgesproken, en dat iedereen hetzelfde overzicht heeft, van wat er is be- en afgesproken.

Een erg efficiënte manier van notuleren is je agenda wat ruim opzetten en met pen bij ieder agendapunt de actie, houder en deadline + evt. besluit op te schrijven. Na het overleg trek je deze even door het kopieerapparaat, uitdelen  en klaar!
Je mag het natuurlijk ook mailen.

9. Hou ‘m scherp

Daarmee bedoel ik dat je doorlopend moet blijven proberen om je vergaderingen te verbeteren. Ruim hiervoor tijd in op de agenda van je vergadering.

Voor een wekelijkse vergadering, zoals een MT, is één keer per kwartaal voldoende. Agendeer dan een onderwerp van 10 minuten met de titel “Bevalt dit overleg ons”.
Als jij de voorzitter bent; laat anderen dan eerst reageren. Vraag hun mening over:

• Grondregels
• Het tijdstip
• Indeling van de agenda
• Notulen

10. Gebruik een externe voorzitter / facilitator

Als jij de leider (leidinggevende bent) binnen het MT, denk er dan eens over om een externe voorzitter in te schakelen. Iemand die de vergadering voor je runt, zodat jij niet meer op het proces van de vergadering hoeft te letten, maar veel meer inhoudelijk kunt bijdragen.
Als jij denkt dat jij zo goed bent dat je gemakkelijk proces en inhoud beide aankunt, heb je het mis. Je levert op één van beide in. Daarbij kom je door zowel proces als inhoud te bepalen er super dominant over (wil je hier meer over weten lees dan Belbin over teamrollen) .
De externe voorzitter / facilitator kan bijna alle bovengenoemde punten voor je verzorgen, zodat jij je handen vrij hebt om inhoudelijk volop mee te doen.

Succes met effectief vergaderen!

Related posts:

1. Effectief Vergaderen Deel 1
2. Tijd is geld!

Andere delen van Effectief vergaderen

1. Effectief Vergaderen Deel 1
2. Effectief Vergaderen Deel 2

Vergaderleed
MT, overleg, vergadering, meeting, het maakt niet uit hoe je het noemt. Een gemiddelde manager zit minimaal 2 uur per dag in vergadering. Dat is 25% van de tijd!! En bij veel vergaderingen loop je weg met een (licht onbevredigd) gevoel. Hoe komt dat toch?

Maar voordat ik daarin duik eerst een andere vraag: waarom vergaderen we eigenlijk?  Een vergadering is manier om zaken te regelen die je niet alleen kunt regelen.
Omdat er veel mensen tegelijkertijd met één onderwerp bezig zijn, is vergaderen een dure manier om die zaken te regelen.

Om deze tijds- en kapitaalsinvestering te rechtvaardigen, is het dus noodzakelijk dat vergaderingen ook echt iets bereiken.

Enter reality: veel vergaderingen waarvoor ik word uitgenodigd zijn; “omdat mensen iets met mij willen bespreken” ,“om iets af te stemmen”, “om verschillende zaken te bespreken”. En als er al expliciet een onderwerp wordt gecommuniceerd, dan wordt vaak alsnog niet duidelijk wat de beoogde uitkomst van de vergadering is. Met andere woorden; wat is het resultaat dat de organisator van de vergadering wil bereiken?

Als je namelijk weet wat de vergadering moet opleveren is het veel gemakkelijker om je goed voor te bereiden. Ben  jij wel de juiste persoon bent on de vergadering bij te wonen? Heeft het voor jou prioriteit?En niet onbelangrijk; als het resultaat bereikt is, is de vergadering afgelopen en kun jij weer door.

Vergaderleed is mij niet vreemd. En om dat leed enigszins te verzachten en zoveel mogelijke te bepreken, hanteer ik  bij mijn overleggen  een aantal regels.  Regels waarvan ik hoop dat jullie er ook iets aan hebben:

1. Publiceer vooraf een agenda
Het hele idee van een agenda is dat deze drie dingen bevat; wie bespreekt wat en hoe laat.

Wie
deze is natuurlijk makkelijk. Op deze plek vul je de persoon in die het agenda onderwerp heeft aangedragen of het gaat bespreken. Als je veel hebt gedelegeerd zul jij dit vaak niet zijn en dat komt goed uit; dan kun je de vergadering mooi voorzitten / faciliteren.

Wat
of het onderwerp, maar ook wat is het doel van dit onderwerp; wordt er informatie gedeeld? Wordt er een beslissing gevraagd? wil iemand input op een idee? of iets heel anders… In het kort; wanneer is dit onderwerp klaar?

De tijd
De makkelijkste, zou je denken. Maar wat je vaak  ziet op agenda’s is hoelang men denkt over een onderwerp te doen. Niet hoe laat het begint . En dat is niet handig. Want stel je voor dat je niet op tijd begint, of dat een onderwerp langer duurt dan verwacht. Hoe weet je dan of je voor of achter loopt op de agenda? Juist; je gaat zitten hoofdrekenen. En als je aan het hoofdrekenen bent heb je niet je volledige aandacht bij de vergadering.

Dat is niet effectief. Het doel van de vergadering of het agendapunt is om een specifiek  resultaat te bereiken. Als je tussendoor aan het berekenen bent of er nog wel voldoende tijd is voor jouw onderwerp, of je afvraagt of je nog op tijd bent voor je volgende vergadering, lever je geen optimale bijdrage aan de vergadering.

2. Begin op tijd
Altijd. Het maakt niet uit wie er ontbreekt. Of dit nou een directeur is of een medewerker. Jij bent er voor verantwoordelijk dat jouw vergaderingen op tijd beginnen en op tijd eindigen. Ook al komt er in jouw bedrijf nooit iemand op tijd, begin dan toch gewoon. Wachten op laatkomers is respectloos tegenover degenen die wel de moeite hebben genomen om op tijd te komen. Besteed ook niet veel aandacht aan laatkomers (tenzij ze erg veel onrust veroorzaken). Praat laatkomers ook niet bij. Dit kan na de vergadering. Het is erg inefficiënt (en duur!!) om dit te doen met iedereen erbij.

Als je principieel op tijd begint, zul je zien dat op een gegeven moment mensen ook gewoon op tijd zullen komen.

Een gevolg is wel dat jij bij de vergaderingen die jij organiseert een paar minuten te vroeg moet zijn…

3. Maak vergaderafspraken
Het expliciet maken van de vergaderafspraken zorgt er voor dat voor iedereen duidelijk is op welke manier er vergaderd wordt en wat de regels zijn. Dit is iets dat zelden gebeurt, maar zeer krachtig is. De paar minuten die je hieraan besteed, verdienen zich in de loop van de vergadering meer dan terug.

Hoe maak je goede vergaderafspraken?
Ten eerste zet je het punt vergaderafspraken (na de opening) op de agenda. Als het moment eenmaal daar is, nodig je de aanwezigen uit om terug te denken aan succesvolle overleggen die zij hebben bijgewoond.  Wat waren daar de vergaderregels?, Die succesvolle regels kunnen ze dan inbrengen. Wacht tot je reactie van de groep krijgt en weersta de verleiding om zelf jouw setje regels op te leggen. Een deel van de kracht van de vergaderregels is dat deze uit de groep zelf komen, die daarmee ook verantwoordelijk wordt voor naleving en handhaving ervan.

Schrijf de suggesties op en –beter nog- hang ze zichtbaar (op een flip-over of iets dergelijks) op. Dit versterkt de zelfregulering van de groep.

Om je op weg te helpen alvast een paar vergaderregels die ik gebruik in aanvulling op de 10 punten uit dit artikel:

• Telefoons op stil
• Als je de telefoon op neemt, stap je even naar buiten.
• Er praat één persoon tegelijkertijd
• We vertouwen elkaar ( geen gekift!)

Voeg jouw eigen regels pas toe als de groep klaar is. De vraag die zich misschien bij je opdringt is; hoe ga je om met regels die je niet zo goed vindt? Mijn advies is; gewoon opschrijven! Zolang alle relevante regels er staan, maakt het niet dat er wat minder goede regels tussen staan. Voorstellen die lijnrecht tegenover belangrijke vergaderregels staan, wijs je natuurlijk vriendelijk van de hand.

4. Houd je aan de agenda
Dit is een “make or brake point” van je vergadering. Door je strak aan de agenda te houden, maak je duidelijk wat het belang is van de agenda en respecteer je de onderwerpen die op een  later moment op de agenda staan. Jij zult als manager / organisator waarschijnlijk degene zijn die de agenda moet handhaven. Dat betekent dus ook dat je de moed moet hebben om mensen te vragen om te stoppen met praten.

De eerste keer dat je dit doet is het moeilijkste. Voor jou en voor de deelnemers. Maar als je het volhoudt, snappen ze het snel genoeg.

Let er ook op dat je mensen op een respectvolle manier vraagt om af te ronden. Een goede manier is om sprekers te herinneren aan de beschikbare tijd. Bijvoorbeeld: “We hebben nog twee minuten” , “Frits, je hebt nog één minuut”, “Sorry Frits, maar we moeten verder. Laten we dit onderwerp voor nu parkeren”

5. Gebruik een parkeerplaats
De parkeerplaats is een plek voor zaken die niet op de agenda staan of waar je geen tijd meer voor hebt. Door gebruik te maken van een parkeerplaats, kun je voorkomen dat allerlei losse discussies en zijsporen er voor zorgen dat je niet je volledige agenda af krijgt. Om een parkeerplaats niet een “afschuifplaats” te laten zijn is het belangrijk om de laatste 5 minuten van je agenda in te ruimen voor het behandelen van zaken die geparkeerd zijn.

Tijdens het behandelen van de geparkeerde onderwerpen stel je vast of het punt nog relevant is, of het nu direct behandeld moet worden, of het moet worden geagendeerd voor een volgend overleg, of dat er een apart overleg voor moet worden belegd.

Een parkeerplaats is het effectiefst als onderwerpen door de voorzitter of notulist, voor iedereen zichtbaar, op een flip-over worden opgeschreven.

Zodra ik uitvergaderd ben volgt deel 2!

Related posts:

1. Effectief Vergaderen Deel 2

Je eerste dag op een nieuwe school
Stel je voor dat jij als klein kind op een nieuwe school moet beginnen. Iedereen kijkt naar je, beoordeelt je. Bedenk je dan dat je twee keer zo groot bent als de rest, niet agressief, maar gewoon intimiderend groot. Iedereen is toch wel een beetje bang voor je.  Je zit in de klas en dan gaat de lerares even weg en vraagt jou even op te letten…

Als je langere tijd leidinggevende bent is de kans groot dat je vroeger of later met en dergelijke situatie te maken gaat krijgen; een nieuw team.  Een team waar jij als “outsider” in word gedropt.  De kunst is dan om zo snel mogelijk in te burgeren om met je team aan de slag te kunnen. Want resultaten boeken is natuurlijk waarvoor je word betaald.

Door mijn onrustige natuur heb ik inmiddels vijf keer onder druk een inburgeringcursus mogen volgen. Gelukkig ben ik nog nooit terug gestuurd naar mijn eigen land.

Wordt onderdeel van de incrowd
Wat mij betreft is de kunst van het inburgeren dat je oprecht tijd moet nemen om “jouw” nieuwe mensen te leren kennen en een band met hen op te bouwen.

De kern van met mensen werken is: “go slow to go fast”. Wat zoveel wil zeggen als; doe het in het begin rustig aan, bouw een band op. Als je gelijk alles verandert en dingen erdoor gaat rammen is de kans groot dat je -al dan niet openlijk- op veel verzet en tegenwerking zult stuiten.

Dit wordt ook ondersteund door wetenschappelijk onderzoek zie hiervoor o.a. S. Haslam in “Psychology in Organisations – The Social Identity Approach”. Hieruit blijkt namelijk dat groepsleden bereid zijn veel meer te accepteren van een leider die zij “als één van hun” zien, dan van een leider die duidelijk buiten de groep staat. Dit is het zgn. ingroup versus outgroup denken.  Dit gaat zelfs zover dat groepsleden volstrekt oneerlijke beslissingen van een ingroup-leader als eerlijker ervaren dan de eerlijke beslissingen van een outgroup-leader.
Mijn punt is; zorg dat je bij de ingroup hoort. En vlug een beetje!

Verplicht inburgeren
Nu vraag je je misschien af hoe je (als leider) snel kunt inburgeren zonder als een enorme fake te gaan opereren. Gelukkig hebben de sociale wetenschappen ook hier een antwoord op; leiders die het beste door groepen worden gedragen,  zijn de leiders die de groepswaarden het beste uitdragen en personificeren. Het loont dus om je in eerste instantie te oprecht (!) te verdiepen in je nieuwe team, hun werkwijzen en ongeschreven regels.

Maak je niet al te druk over je machtspositie; die heb je toch wel. En daarbij is zaken op basis van macht organiseren over het algemeen toch geen duurzaam model (bepaalde persoons- en organisatietypen daargelaten).

Inburgeren voor Dummies
Na al deze theorie een aantal korte tips om je op weg te helpen met inburgeren:

1. Stel je zo vroeg mogelijk voor aan je nieuwe team, bijvoorkeur voordat je begonnen bent. Het is voor hen spannend om een nieuwe baas te krijgen, hoe eerder ze aan je kunnen wennen hoe beter. Vertel gewoon kort iets over je loopbaan, wie jij privé bent en dat je er zin in hebt.
2. Plan in je eerste week met iedereen kennismakingsgesprekken. Plan hiervoor minimaal een uur, maar laat voldoende ruimte tussen de afspraken om minstens en half uur uit te kunnen lopen. Doordat je niet onder tijdsdruk hoeft af te ronden geef je mensen het gevoel oprecht geïnteresseerd te zijn.
3. Zelf begin ik ieder gesprek met een korte introductie en laat ik daarna hen de keus of zij willen beginnen of dat ze liever hebben dat ik begin. Ik vraag ze ook altijd wat hun verwachtingen van mij zijn en of ze nog iets van mij nodig hebben. (let op; dit zeg ik niet zomaar toe!)
4. Vraag werkwijzen en handleidingen op en lees deze z.s.m. thuis door. Het is even pezen, maar zal je goed van pas komen.
5. Na de kennismakingsgesprekken zorg ik ervoor dat ieder van de werkzaamheden die binnen het team plaatsvindt, mij door steeds een andere medewerker wordt uitgelegd. Meestal ga ik een halve dag naast de één en dan een halve dag naast de ander zitten totdat ik alles heb gezien. Dit kweekt niet alleen enorm veel goodwill, maar zorgt er ook voor dat je snel weet waar je het over hebt.
6. Als je moet kiezen tussen je leidinggevende of je team, dan is het handig om in ieder geval een paar keer stevig voor de belangen van je team op te komen. Hierdoor laat je zien dat je er voor hen bent en geef je een duidelijk signaal naar je manager dat je weet waar je het over hebt en dat je niet zomaar een zetbaas bent.
7. Zelfs als je direct al zaken opvallen, wacht dan 2 – 3 maanden voordat je dit gaat veranderen (tenzij er bloed uit loopt natuurlijk!). Je kunt natuurlijk al wel opmerken dat zaken je opvallen, en vragen naar het waarom en of de huidige werkwijze bevalt.

Gefeliciteerd, je bent met goed gevolg ingeburgerd! En nu voorwaertsch!

No related posts.

Andere delen van Feedback

1. Feedback deel 1- Vraag!
2. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
3. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
4. Feedback deel 4- Vervolgstappen & samenvatting

Nu ook duidelijk is wat de gevolgen van het gedrag zijn, is het moment aangebroken om dit te bevestigen, of om verandering te vragen.

Zelfs bevestigende / positieve feedback is het meest effectief, als je het gewenste gedrag  bevestigt. Door expliciet te zijn over dat je dit gedrag graag vaker ziet, verhoog je de kans dat dit ook inderdaad zal gebeuren.

Als de feedback bijsturend / negatief is, en de ontvanger heeft bevestigd dat hij begrijpt wat hij heeft gedaan en wat daarvan het gevolg was, dan is de volgende stap om te bedenken hoe het gedrag in de toekomst veranderd kan worden. Dit vraagt een oprechte inspanning van de ontvanger. Als je vertelt wat volgens jou het gewenste gedrag moet zijn, is de kans kleiner dat de ander dit in de toekomst ook echt gaat vertonen. Stel een open- of leidende vraag om dit proces op gang te brengen.

Zoals: “Wat denk je dat je op dit vlak anders kunt doen?” “Hoe moeten we dit benaderen?” “Wat is jouw idee om op dit vlak te verbeteren?”

Om verschillende redenen kan de ontvanger geen antwoord op deze vragen hebben. Toch is het ‘t meest effectief om het hen, in ieder geval een paar keer, te laten proberen.

Niet effectief: “Dus, wat je moet doen, Piet, is je woede een beetje beheersen. Dat is toch niet te veel gevraagd, of wel?”

Effectief: “Wat kun jij hier aan doen? Hoe kan ik je hierbij helpen?” “Heb jij een idee hoe we dit punt(je) kunnen verbeteren?”

Kernwoorden: “Wat ga jij hier aan doen?” Of, bij positieve feedback “Dank je – ga zo door!”

Samenvatting

De vier stappen:

1. 1. Vraag!

“… mag ik je wat feedback geven?”

1. 2. Beschrijf specifiek gedrag

“Als jij….”

1. 3. Beschrijf de gevolgen van het gedrag

“Het gevolg is…”

1. 4. Bespreek vervolgstappen

“Hoe kun je dit in het vervolg anders aanpakken?” of “Bedankt! – Ga zo door!”

Feedback gaat altijd over toekomstig gedrag. Het gaat NIET over het verleden, want dat is voorbij en daar kunnen we niks meer aan doen. Bij negatieve feedback wil je ander gedrag in de toekomst, en bij positieve feedback wil je juist meer van hetzelfde gedrag.

Gebruik bijsturende feedback niet als je boos op iemand bent of om iemand te “straffen”. Je collega’s weten heus wel wanneer zij een fout hebben gemaakt en niemand houdt er van om op zijn kop te krijgen.

Als je het lastig vindt om op een juiste manier feedback te geven, schrijf het dan geheel of gedeeltelijk (het begin van ieder gedeelte) uit. Hierdoor borg je dat jouw boodschap goed overkomt en maximaal effectief is.

Als je regelmatig op deze manier feedback geeft, en er een gewoonte van maakt, wordt feedback langzamerhand steeds voorspelbaarder en niet meer zo eng

Vond je het feedback model zinnig en wil je het ook offline gaan gebruiken? Download dan hier alle vier de afleveringen in één handige PDF.

Related posts:

1. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
2. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
3. Feedback deel 1- Vraag!

Andere delen van Feedback

1. Feedback deel 1- Vraag!
2. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
3. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
4. Feedback deel 4- Vervolgstappen & samenvatting

Als je het concrete gedrag hebt beschreven is het tijd om te vertellen wat de gevolgen van dit gedrag (volgens jou) waren.

Volwassenen begrijpen dat gedrag gevolgen heeft. Soms zijn collega’s zich bewust van de gevolgen van hun gedrag (en maakt het ze niks uit, of weten ze niet hoe ze hun gedrag of de gevolgen hiervan kunnen veranderen)
Soms zijn ze zich oprecht niet bewust van de negatieve gevolgen van hun gedrag. Onthoud dat niemand ooit denkt dat hij irrationeel bezig is; het gedrag is de persoon zelf altijd logisch.

Nadat je het waargenomen gedrag hebt beschreven, vertel je wat jouw gevoel daarbij was, of wat het gevolg was voor het bedrijf, het team of het project. Een zin die je hier goed voor kunt gebruiken is: “Als (wanneer) je dit doet, dan (is het gevolg)…” of, “Als je dat doet dan krijg ik het gevoel…”

Niet effectief: “Hoe komt het toch dat je jouw werk niet op tijd af hebt de laatste tijd?”

Effectief: “Piet, wanneer je met je ogen rolt en anderen vertelt dat zij er niks van begrijpen, dan is het gevolg dat we goede mensen kwijtraken. Jij verliest kansen die je had willen hebben waardoor je niet de resultaten haalt die je wilt. Ik moet dan de tijd nemen om je te hulp schieten en je op je gedrag te wijzen, iets dat we beiden niet leuk vinden. Daarnaast krijg ik het gevoel dat ik je niet ergens zelfstandig op af kan sturen, waardoor ik voorzichtiger moet zijn met wat ik aan je vraag..”

Kernwoorden: “Het gevolg is…”

In deel vier ga ik het hebben over de vervolgstappen.

Related posts:

1. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
2. Feedback deel 4- Vervolgstappen & samenvatting

Andere delen van Feedback

1. Feedback deel 1- Vraag!
2. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
3. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
4. Feedback deel 4- Vervolgstappen & samenvatting

Nadat je een bevestigend antwoord hebt gekregen op de vraag of je feedback mocht geven, vertel je de ander zo precies mogelijk wat je wanneer hebt waargenomen.

Probeer niet te raden wat de ander heeft bewogen het gedrag te vertonen. Beschrijf het concrete gedrag dat je hebt waargenomen (gezien, gehoord, gelezen). Je kunt niet zien dat iemand lui is of een slechte houding heeft. Echt niet!! Wat je wel kunt zien is dat iemand de afgelopen drie dagen een uur te laat was. Je kunt wel zien dat iemand veel tikfouten maakt in zijn brieven. Het waarnemen van deze gedragingen leidt er alleen toe dat je kunt gokken naar wat er achter zit. Doe dit niet. Hou het wat je hebt waargenomen, niet wat je hebt geraden of bedacht. Probeer geen (waarde) oordelen of etiketten te gebruiken.

Niet effectief: “Ik word er doodmoe van dat je steeds met iedereen ruzie hebt. Ik kan je niet langer de hand boven het hoofd houden.”

Effectief: “Piet, als je met je ogen rolt als anderen tijdens een vergadering aan het woord zijn; als je zegt: ‘jullie snappen er ook niks van; als je te laat komt en midden in de vergadering vertrekt…”

Kernwoorden: “…Als jij…” of “…Wanneer jij…”

Morgen meer over het beschrijven van de gevolgen van het gedrag op jou en de omgeving.

Related posts:

1. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag

Andere delen van Feedback

1. Feedback deel 1- Vraag!
2. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag
3. Feedback deel 3- Beschrijf de gevolgen van het gedrag
4. Feedback deel 4- Vervolgstappen & samenvatting

Laten we voor de grap aannemen dat ik niet perfect ben -onrealistisch, weet ik- maar doe me een lol . Laten we ook aannemen dat ik zaken met de beste bedoelingen doe en niet de hele dag loop te overpeinzen of ik alles wel goed doe.

De enige manier waarop ik er achter kom of mijn actie / gedrag het beoogde effect heeft gehad is door middel van terugkoppeling vanuit mijn omgeving; feedback.

Onderstaand  model geeft je de handvatten voor het geven van effectieve feedback in 4 stappen. Vandaag deel 1, de rest in de loop van de week, met aan het eind het hele verhaal in een pdf-je.

Hou de volgende zaken in het achterhoofd bij het geven van feedback:

• Feedback is net als ademen; houd het niet te lang in. Het is geen groot “ding”en hoeft dit ook niet te zijn.
• Alle feedback is in essentie positief; iemand neemt de moeite om met jou te bespreken hoe jij volgens hen nog betere resultaten kunt bereiken.
• Feedback is gericht op het veranderen van het gedrag van de ander, niet op het uiten van jouw frustraties.

Vraag!
Door te vragen of een collega openstaat voor feedback, geef je hen de kans een ander moment of plek voor te stellen. (Misschien zijn ze wel ergens druk mee bezig!) Zelfs als jij je bij de situatie op je gemakt voelt, is het net zo belangrijk dat de ander zich er ook gemakkelijk bij voelt. Als iemand zich ongemakkelijk voelt, komt de feedback niet aan. Doe dit ongeacht of de feedback bijsturend (negatief) of bevestigend (positief) is.

Vragen is anders dan zeggen dat je feedback gaat geven. Zelf als je positieve feedback gaat geven is het wel zo aardig de ander even de kans te geven zich hierop voor te bereiden. Daarbij zijn veel mensen alleen gewend aan negatieve feedback en worden nerveus als je hen feedback wilt geven. Vraag het gewoon altijd.

Niet effectief: “Piet, let op!.” “Piet, het gaat niet goed.”

Effectief: “Piet, mag ik je (wat) feedback geven?” of, “Kan ik iets met je bespreken?”

Kernwoorden: “Mag ik…”

Na stap 1 volgt logischerwijs deel 2: Beschrijf concreet gedrag.

Related posts:

1. Feedback deel 2- Beschrijf concreet gedrag